Driftsoptimering & effektivisering

De bedste procedurer bliver udviklet sammen med de medarbejdere, der skal bruge dem. Derfor står vi ofte i restauranten på de travleste dage og observerer, hvor arbejdsgangene begynder at svigte.

På baggrund af observationerne laver vi et første forslag. Derefter inddrager vi medarbejderne, tester proceduren i den virkelige drift og justerer den, indtil den fungerer i praksis.

Mange medarbejdere efterspørger klare procedurer, de kan læne sig op ad. Det betyder, at de ikke hele tiden behøver at spørge en leder eller afbryde en kollega. Vi hjælper også lederne med at fastholde procedurerne. Når de samme punkter bliver fulgt og gentaget, bliver proceduren med tiden til en naturlig rutine.

Vi begynder ofte med at spørge, hvorfor en opgave bliver udført på en bestemt måde. Overraskende mange arbejdsgange eksisterer kun, fordi de altid er blevet udført sådan.

På en restaurant hældte en rist bag baren ikke mod afløbet. Bartenderen brugte derfor omkring 15 minutter hver dag på at skubbe væske i den rigtige retning. Med en timeløn på 220 kroner og 355 åbningsdage svarede det til cirka 19.525 kroner om året i spildtid.

Da vi fremlagde regnestykket for ledelsen, blev en VVS’er bestilt ugen efter. Det var én af flere justeringer, som betød, at bartenderen i mange situationer kunne afslutte sin vagt før opvaskeren. Små daglige opgaver kan blive dyre, når de gentages gennem et helt år.

Ja, men det kræver, at vi først forstår arbejdsgangene og placerer ressourcerne dér, hvor de skaber værdi. Målet er ikke blot at fjerne medarbejdere. Målet er at undgå, at restauranten betaler for ressourcer, der ikke bliver anvendt rigtigt.

I én restaurant gennemførte vi en række ændringer og indførte blandt andet QR-bestilling. Samlet set kunne bemandingen reduceres med cirka en tredjedel i køkkenet og tre fjerdedele blandt tjenerne.

Der var stadig personale til stede, og gæster, der ikke ønskede at bruge QR-koden, kunne bestille i baren. Fysiske menukort var også tilgængelige. Enkelte gæster forstod ikke systemet med det samme, og så forklarede vi blot, at de ikke behøvede at bruge det. Effektivisering skal fungere for både gæster og medarbejdere.

Typiske tegn er vedvarende kø, lange ventetider, stressede eller trætte medarbejdere, mange ekstra timer, højt spild og en leder, der konstant bliver afbrudt. Opgaverne kan føles endeløse, selv om der umiddelbart er nok medarbejdere på arbejde.

Andre tegn findes i tallene: faldende dækningsbidrag, høj lønprocent, svingende food cost eller lav omsætning pr. arbejdstime. Kombinationen af data og observationer viser, hvor en indsats sandsynligvis kan skabe størst effekt.

Vi undersøger hele forløbet fra bestilling til servering og ser efter stop i flowet, forkert placerede ressourcer og udstyr, der begrænser kapaciteten. Løsningen kan være en ændret arbejdsfordeling, tydeligere produktion, bedre mise en place eller en mindre investering.

Hos en fastfoodrestaurant var ventetiden ofte 40–50 minutter. En varmeplade til cirka 3.000 kroner gjorde det muligt at holde saucer og kartofler varme. Ventetiden forsvandt, og saucerne brændte ikke længere på. Se casen om køkkenflow og food cost.

Ja. Vi kan blandt andet gennemgå portionsstørrelser, kalkulationer, spild, indkøbspriser, leverandørbetingelser og om de varer, der købes, faktisk passer til produktionen. Nogle forbedringer kræver kun tydeligere opskrifter eller bedre kontrol med mængder.

Den laveste indkøbspris er ikke automatisk den bedste løsning. Kvalitet, leveringssikkerhed og service skal indgå i vurderingen. Se også Menu, køkken & økonomi.

Nej. Vi tager udgangspunkt i de data og systemer, der allerede findes. Det kan være kassesystem, vagtplan, fakturaer, lageropgørelser, regnskabstal eller manuelle lister. Manglende rapportering er ikke en hindring, men det kan være et område, vi anbefaler at strukturere.

Vi vurderer kun nye systemer, hvis de løser et konkret behov. Teknologi skal skabe bedre overblik, spare tid eller forbedre gæstens oplevelse – ikke blive endnu en opgave for medarbejderne.

Nogle ændringer kan mærkes med det samme, mens andre kræver træning, nye rutiner eller en længere måleperiode. En enkel ændring i udstyr eller rollefordeling kan forbedre flowet allerede under den næste travle service.

Økonomiske effekter bør måles over en periode, der er lang nok til at tage højde for sæson, omsætning og variation i gæstetal. Vi aftaler derfor både hurtige driftsmål og relevante økonomiske mål.

Det kræver adgang til relevante oplysninger, tid til korte afklaringer og vilje til at teste ændringer. Ledelsen skal være synlig i implementeringen, fordi medarbejderne hurtigt opdager, hvis en ny procedure ikke bliver fulgt op.

Vi gør arbejdet så praktisk som muligt og involverer teamet, men ansvaret for at fastholde løsningen skal ligge i virksomheden. Det er afgørende for, at forbedringen fortsætter efter vores indsats.

Prisen afhænger af restaurantens størrelse, datagrundlag, antallet af områder og behovet for observation på lokationen. Vi starter med en gratis afklaring og beskriver derefter opgavens indhold, mål, leverancer og pris.

Vi forsøger at knytte opgaven til målbare forbedringer. I en restaurantkæde skabte arbejdet med indkøb, vagtplaner og arbejdsgange årlige besparelser på mere end 500.000 kroner.